Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

viernes, 28 de noviembre de 2008

COACHING: AECOP & EMCC CONGRESO EN PRAGA


AECOP, la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos se integra en la asociación europea más prestigiosa de mentoring y coaching, EMCC. La European Mentoring & Coaching Council (EMCC) es una asociación dedicada a promover las buenas prácticas en los procesos de mentoring y coaching a lo largo de Europa. Es la principal asociación de coaching en Europa y está actualmente en un gran proceso de expansión. En esta línea, la EMCC celebra los días 4, 5 y 6 de diciembre su congreso anual en Praga. Entre los principales conferenciantes tenemos a: Roger Lehman profesor del INSEAD y director del programa del Centro de Liderazgo Global; Lea Sears, coach deportivo inicialmente y actualmente coach de empresas como Tesco, Marks & Spencer o Mckinsey & CO y Pepsico, entre otras. Ha escrito un libro recientemente con título “why work is weird”; Jiri Borovec ha sido directivo de importantes empresa en la República Checa hasta su puesto actual como consultor en procesos de mejora en las empresas y desarrollo de la dirección de empresas y coaching. Aparte de las conferencias habrá demostraciones de coaching, mentoring y supervisión, encontrando talleres relacionados con la aplicación del coaching desde las perspectivas cognitivas, gestalticas y transaccionales, así como otros que relacionan el coaching con el burnout, con los emprendedores, con el talento y los procesos organizativos, o más centrado en la técnica y trabajan las conversaciones del coach o destacan los aspectos éticos del proceso.

martes, 25 de noviembre de 2008

El sindrome del Superviviente (APD, Deloitte, Creade)

Claves para enfrentarse a un proceso de reestructuración. Organizado por APD, Deloitte y Creade. Acto celebrado en el hotel Valencia Palace con unas 150 personas en la sala que han atendido a las palabras de Roman Ceballos (Director General de Trabajo) y en el que destacamos las intervenciones de Nekane Rodriguez (Directora General de Creade) y de Ricardo Diaz (Director Human Capital Deloitte). Dos estilos muy diferentes pero dos estilos que llegan. Nekane utiliza un estilo mas provocador y participativo con secuencias de películas de los lunes al sol y de The full monty (esa explendida escena en la cola del desempleo). Nos ha recordado que crisis en chino significa oportunidad y la maravillosa conversación de Alicia con el gato. Alicia: Dime gato ¿cuál es el camino correcto? Gato: ¿A dónde te diriges? Alicia: No lo se. Gato: Si no sabes dónde vas, no importa qué camino elijas. Por último nos ha planteado el mándala de las trayectorias profesionales donde se reflexiona sobre tener un objetivo, competencias, networking, herramientas, mercado/formación, comunicación, visión/misión, valores/motivaciones, aprender de los errores, actitud, autoconocimiento y reputación. Y nos ha sugerido nos preparemos el CV y lo actualicemos.
Por otro lado, Ricardo, aparte de amigo, es un profesional de gran nivel, un cúmulo de experiencias que capta la atención desde su palabra. Sin otros recursos que sus reflexiones detrás de la mesa ha hablado del modelo del talento: contratación -> integración -> desarrollo-> retención. “La crisis del talento continúa después de esta crisis”. Nos ha dado datos de 2050 donde un 60% serán mayores de 60 años, y donde en el siglo XXI el 60% de las competencias están en un 20% de la fuerza laboral. Lo que antes eran competencias estratégicas ahora se llama talento crítico. Y ha puesto los ejemplos de FEDEC, sector construcción, ascensores y farmacéutico. Hablando de la reestructuración como sistema de reducción de costes indica que “no es el único sistema, no es suficiente, no garantiza la viabilidad del futuro del proyecto, reduce la masa salarial pero no hace la empresa más eficiente y competitiva”. Por ello habla del síndrome del Superviviente que se caracteriza por: (1) angustia por trabajo adicional; (2) sentimiento de culpa por el despido de otros trabajadores; (3) disminución de la moral y desmotivación; (4) desconfianza ante al dirección de empresa; (5) escepticismo ante el futuro y (6) reducción de la productividad. Y advierte que esto es un bucle pues si cae la productividad, caen las ventas y aumentan de nuevo los despidos. Por eso pide un plan de acción que asegure el compromiso, que de tranquilidad para no poder perder la creatividad y la implicación. “Hay que cultivar y comprometer el talento crítico”. “De qué nos sirve el talento si no está comprometido y no hay compromiso sin confianza. Un proceso de reestructuración tiene que ser claro y transparente”.

lunes, 24 de noviembre de 2008

9 minutos de ciencia, 9 minutos de desarrollo


Hablar de investigación en España parece algo realmente utópico, pues estamos muy lejos aún de poder decir que tenemos fondos y estructuras estables para investigar. Pero encima decir que investigas en management o dirección de empresas parece algo más anecdótico. Dicen que no necesitamos laboratorios ni grandes aparatos y como mucho tienes apoyos de 30.000 euros para tres años y con eso se pretende que hagamos investigación TOP. Después sale una estadística cada cierto tiempo de la inversión española en investigación y nos extrañamos de no estar, vamos de no existir casi en investigación.

“España a la cola en inversión en I+D: España es uno de los países que menor porcentaje de su PIB ha invertido en investigación y desarrollo. Así se desprende de Factbook 2005, un informe elaborado por la OCDE que analiza las principales variables de desarrollo de los países que integran esta organización. En 2001, la proporción del PIB invertida en I+D alcanzó tan sólo el 0,96%. Actualmente, ronda el 1,1%, aún muy lejos del gasto medio de 2 puntos porcentuales de la Unión Europea.”.

Ah, no se lo había dicho, que sí que el gobierno, todos los gobiernos, quieren que seamos punteras en investigación, claro pero del querer al poder en ciencia hay un abismo. En 2010 igual estamos ya en el 2%, pero recuerde que el resto de Europa estará ya en el 3%, y EEUU que estaba en el 4% a saber donde estará ya. No tenemos recursos, ni investigadores, ni cultura de investigación, ni políticos que en realidad se crean la investigación y su transferencia a las empresas. Pretender investigar en management es una pura falacia, pero ahí vamos intentándolo y sobre todo, eso si, con convicción y fuerza moral, y tiempo escaso. Investigar necesita horas seguidas de concentración, días para revisar pequeños detalles, equipos de apoyo, personal de apoyo, estabilidad de los proyectos, y sobre todo la implicación no sólo de las instituciones públicas sino privadas.
Como pensar en todo eso es vivir en otro mundo algunos seguimos investigando sacando recursos, ganas y energía de donde podemos. Pero claro nunca estaremos al nivel investigador requerido sin un entorno de talento investigador.
Pero seamos positivos, la semana pasada lanzamos una nueva investigación sobre gestión del talento, una línea de gran interés profesional y menos académico (salvo excepciones claro). En el proceso de investigación que he llevado con el tiempo he pasado de estudios del dinero y su influenza en la empresa a las prácticas de alto rendimiento en RRHH. Actualmente, el salto se ha dado a no centrarse tanto en las prácticas sino en cómo se gestiona el talento de las personas en las organizaciones y su influencia en la performance/rendimiento. Afortunadamente, esta investigación es tanto científica como aplicada y pretende ser un referente de muestra nacional. Por ello contamos con el apoyo de organizaciones como AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas; se lanza desde AEDIPE Comunidad Valenciana a toda la nación), AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), entre otras.

NO DUDES EN PARTICIPAR EN LA ENCUESTA si eres empresario, director de rrhh o directivo y tienes responsabilidad en tu empresa de los RRHH. Animate sólo son 9 minutos de tu tiempo y recibirás un informe con algunas variables personalizadas de tu empresa.
http://www.gestiondeltalento.es/rrhh3.aspx

Recuerda lo que dijo el Premio Nobel Severo Ochoa, «un país sin investigación es un país sin desarrollo»


Imagen obtenida de la página web: www.catamarca24.net/?p=2517

miércoles, 19 de noviembre de 2008

La gestión del talento y el nivel emprendedor de la empresa


Comentarios sobre el artículo de Zhe Zhang , Difang Wan y Ming Jia (2008), Do high-performance human resource practices help corporate entrepreneurship? The mediating role of organizational citizenship behaviour. Journal of High Technology Management Research

Las practicas de alto rendimiento (PAR) han sido muy analizadas en los estudios científicos de recursos humanos. Entendemos por PAR aquellas prácticas de rrhh que se hacen de modo intenso y objetivo como puede ser la selección, formación, estabilidad plantilla, evaluación del rendimiento, compensación y equidad entre otras. Sin embargo, este interesante estudio plantea dos elementos originales a mi entender. El primero es la vinculación de las PAR con “el nivel emprendedor de una empresa” (CE). Este vínculo ya tiene un valor importante para las empresas pues se entiende que aplicando los principios de las PAR mejoraremos el CE de nuestra empresa. Este concepto emprendedor se basa en tres dimensiones: 1) innovación en productos e ideas; 2) iniciativas emprendedoras corporativas y 3) renovación estratégica. No hace falta destacar el importante papel de la innovación en la empresa de éxito actual, por lo que entendemos que este concepto emprendedor de la organización es de indudable valor a la hora de analizar las organizaciones. Por otro lado, el artículo analiza el papel mediador de la variable “comportamiento cívico organizativo” (OCB) que en términos generales se refiere a aquellos comportamientos más allá de lo formalmente establecido por la relación empleado-empresario, es decir, lo que voluntariamente hace el empleado sin necesidad de hacerlo porque cree que es bueno hacerlo para la organización. Esta variable antes se denominaba comportamientos extrarol, y en este artículo concreto su importancia y valor viene precisamente de su papel mediador. Es decir, la relación entre las PAR y CE viene condicionada por OCB. Las PAR tendrán un impacto superior en el nivel emprendedor de la empresa si los empleados actúan bajo el prisma de este comportamiento cívico. Las PAR pueden sencillamente ser recibidas por el empleado y cumplir con su deber, por ejemplo, pongamos la formación. Acudes a los cursos y aprendes. O por el contrario, el empleado se implica en la organización al comprender la formación como una manera de mejorar en la empresa y de mejorar su productividad. La diferencia de un matiz u otro viene definida precisamente por la variable OCB, por eso es tan importante. Por lo tanto, las organizaciones que provoquen comportamientos del tipo OCB mejorarán su resultado emprendedor. No me cabe la menor duda de la importancia de esta variable y su aplicación a la empresa española. En este sentido, esta variable OCB debemos entender que está muy relacionada con otras como son el compromiso organizativo y la satisfacción laboral, o desde el punto de vista mas organizativo con la gestión del talento.

Imagen obtenida de la web www.frm.utn.edu.ar/uvt/proyectos.html

viernes, 14 de noviembre de 2008

Face to face: Cubeiro vs Gasalla


Guerra de talentos, increíble jornada de talentos las que se vivió el 13 de noviembre en Cáceres. Organizado por la Extremadura Business School, Juan Carlos Cubeiro al lado izquierdo del ring y Jose María Gasalla al lado derecho, protagonizaron un espectacular discurso en relación al coaching y la gestión del talento en las empresas.


DONG. Sonó la campana y comenzó Cubeiro, su discurso sobre el talento que genera innovación, que añade valor al cliente y que establece una confianza en el mercado. “La energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso”. Para estar comprometidos debemos estar (1) ejercitados físicamente; 2) conectados emocionalmente; 3) concentrados mentalmente y 4) aliados espiritualmente con un proyecto superior. “Hoy en día ser eficiente no es suficiente”. Aparte del producto necesitamos la promesa de marca y la entrega. Y ya en la parte final "ataca" a gasalla directamente al decirle que era un 1) intelectual (humanista); 2)docente (práctico); 3)relacionado con los rrhh (estratégico); 4) Sector bancario (por la calidad) y 5) gallego (universal). Los paréntesis, solapados a posteriori, remataron una intervención de la línea de Cubeiro, actualizada, coherente y cargada de reflexiones.
DONG. Suena de nuevo la campana y sale al ring Jose María Gasalla, treinta y cuatro años como profesor universitario , autor de libros, y ponente universal. Su salida es triunfal, llena de energía, y comienza con su desparpajo verborreico. Lleno de verdades ocultas en tonos humorísticos, recuerda en determinados momentos a Pepe Rubianes, ambos talentosos. Gasalla hace participar al público “que levante la mano quien…” y su discurso rápido, agresivo, desgarrador apabulla la sala “el quejica busca a otros quejitas y conforman el quejido organizacional”; “no hay que motivar sino no desmotivar”; “el lenguaje condiciona los comportamientos y llamamos recursos (en referencia a los rrhh)…”; “El valor agregado es la singularidad”; “Hay que pararse a pensar e inmediatamente salir a 340 km/h”. Y comienza a citar a Wittgenstein, Heidegger, Maturana, Varela, Flores… Concluye su discurso con sus 10Cs convertidas de modo aplicado en la organización en 7Cs: conciencia, claridad, compromiso, cumplimiento, coherencia, consistencia y coraje.
El duelo dialéctico se convirtió en un compartir de gran alcance. Una cita excepcional en una tierra excepcional. Gracias a Carlos Ongallo y su equipo por la gran profesionalidad y originalidad del evento.




miércoles, 12 de noviembre de 2008

RENDIMIENTO LABORAL Y ABANDONO


¿Qué predice un mayor rendimiento laboral? ¿y que quieran irse los empledos de la organización?
A estas dos simples preguntas intenta contestar el trabajo que pretendo llevar al VII INTERNATIONAL WORKSHOP ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Nuevos Escenarios en la Dirección de Recursos humanos que se organiza en Murcia y que se celebrará los días 21 y 22 de mayo de 2009 en la Universidad de Murcia – España (Campus de la Merced). Podría decir que si quieren las respuestas, acudan al seminario, pero voy a adelantarles parte de los resultados. Fíjense lo curioso del planteamiento, la primera pregunta versa sobre el rendimiento en la administración pública.
1. ¿Cómo mejorar el rendimiento? Los datos indican que dos variables afectan de modo claro y significativo, la gestión del talento (al final del articulo esta la escala de 5 items; Beta=0,304) y la satisfacción laboral (beta=0,541). El modelo además es bastante bueno pues sólo con estas dos variables obtiene un 62% de la explicación de las diferencias de rendimiento entre empleados.
2. ¿Qué provoca que la intención de abandono de los empleados? Igual usted piensa que en la administración pública no hay abandono, pero le aseguro que en todos los estudios de mobbing y estrés laboral muchas organizaciones públicas son las que obtienen porcentajes más altos. Contestando a la pregunta, dos variables son las que predicen que una persona tienda más a irse de la organización. La primera es la satisfacción laboral (Beta=-,298), y la segunda el respeto-ética laboral (Beta=-,249). Este modelo es menos explicativo al obtener sólo un 25%, indicando que aún nos queda un 75% de explicación que proviene de otras variables no incluidas en el estudio. Vamos que la intención de abandono es quizás algo más complejo de entender y más multivariado. Reflexiones sobre estos resultados, ¿piensa que hay diferencia con la gestión en empresas privadas? No lo dude que lo contestare en otro blog con comparativa de datos, pero de momento nos quedamos aquí. De todos modos, le sugiero que anote las fechas del workshop o congreso en su agenda. Creo que es la cita científica por excelencia en recursos humanos y que se celebra cada dos años. Normalmente era entre Cadiz y Sevilla, pero con el tiempo, han tomado una sabia decisión de abrir horizontes a tan prestigioso congreso. ¿Se viene a Murcia?
ESCALA DE GESTIÓN DEL TALENTO (Luna-Arocas, 2008)
1. Los valores de mi organización y los míos son muy similares.
2. Utilizo mi talento en la organización
3. La dirección es un ejemplo de talento para los empleados
4. Puedo intentar mis propios métodos para hacer el trabajo
5. Me desarrollo y progreso mi talento en la organización

martes, 11 de noviembre de 2008

LA MIRADA DEL TALENTO

Aunque podemos situar crisis muy diversas en el contexto actual valenciano y español, me voy a referir a un tipo de crisis que sin lugar a dudas llevamos arrastrando desde hace casi un siglo, me refiero a la crisis del talento. Aparte, con la crisis económica actual, el efecto interacción crisis talento-financiera, hace más complicada aún la situación. Pero situemos bien esta crisis del talento y contemplémosla desde su parte positiva, es decir, desde la mirada del talento. La mirada del talento no es más que una mentalidad empresarial basada en la búsqueda de excelencia en todo comportamiento laboral. Y esta mirada del talento sólo se da de modo organizativo cuando la organización la provoca, es decir, cuando nos encontramos con una gestión del talento organizativa y no individual. La clave por lo tanto está en la organización capaz de desarrollar a sus empleados y no de fichar a los mejores empleados. Sólo piense que cuando un empleado con talento se va, si ha sido usted quien lo ha desarrollado, quien le ha sacado todo el potencial, quien le ha motivado y comprometido, seguramente lo podrá hacer con otros. Sin embargo, si nos basamos en la contratación de talentos, recuerde que se pueden ir, y el riesgo es muy alto para su organización. Es importante que el valor añadido de la generación del talento esté en la organización y no en el individuo. Esto permitirá captar individuos con alta potencialidad y con ello generar estrategias de talento.
La solución a toda esta situación está en la mirada del talento. Analice estos datos y reflexiones:
1) Sólo un 10% de las personas estarán en el TOP 10%. Debemos decidir si perseguimos todos el mismo talento, esta es la verdadera guerra del talento. O podemos hacer algo más útil y difícil de copiar, construir una organización que ayude a hacer posible que personas normales rindan como si estuvieran en el TOP 10%.
2) La gente con talento quiere trabajar en lugares donde pueden usar realmente sus talentos, donde son tratados con dignidad, confianza y respeto, y donde se comprometen por los valores y cultura de la organización.
3) Las organizaciones de éxito están basadas en un grupo de valores que estimulan energéticamente a sus personas y consiguen obtener el posible potencial capital intelectual. Los valores primero, el negocio después. Esto rompe la mentalidad de muchas empresas.
4) La mirada del talento es una competencia organizativa que se debe irradiar desde el ápice estratégico, desde la alta dirección, hacia el resto de los empleados de la organización. La dirección debe servir de modelo en la organización. ¿Pasa esto en su empresa?

viernes, 7 de noviembre de 2008

CON MIEDO NO HAY TALENTO: COACHING POR FAVOR


¿Quién no ha sentido miedo en la vida? Todos sabemos que el miedo no es malo en sí, el problema es si te paraliza o si se enquista en tu toma de decisiones empresarial. Pilar Jericó nos habló del no-miedo para desarrollar la creatividad y la innovación. Juan Carlos Cubeiro prevalece la gestión del talento por encima de todo en la empresa. Y los dos coinciden que el talento y el miedo no pueden coexistir en una cultura. No es que sean opuestos, sencillamente el miedo apaga el talento o lo expulsa. Sin embargo, el miedo sigue siendo utilizado en la empresa como principal estrategia de negociación, de supervisión y de control. ¿Sabemos lo que perdemos cuando instauramos una cultura del miedo? Quizás si estiramos esta reflexión nos demos cuenta que la cultura del miedo viene del propio miedo del director general o empresario. Si, permítanme que lo explique con más detalle. Ante la falta de información de los subordinados, la carencia de competencias de delegación y de planificación de objetivos, muchos empresarios optan por la estrategia del miedo. Poner supervisores que controlen para garantizar que todos trabajan. Y el supervisor se convierte en un generador y amplificador del miedo del empresario. Así el miedo se esparce por cada rincón de la empresa y llega hasta los rincones más recónditos de los empleados. Los empleados aprenden de ese miedo. Saben responder con dos principios básicos, la paralización o la huída. Normalmente el personal de más talento huye porque sabe de su empleabilidad y le da confianza. El de menos talento se queda, y por lo tanto, refuerza la cultura del miedo, pues él también esconde sus puntos débiles o incompetencias. Al final la cultura del miedo genera una cultura de incompetencia. Y eso es lo que tenemos. Podemos trabajar el miedo con el empresario, analizar sus emociones desde el lenguaje propio de las emociones, no desde la razón. Podemos ayudar a ser conscientes de las emociones y sus orígenes. Y ese darse cuenta de la sinrazón que tanto daño ha hecho a la organización, es un paso vital para desde la auto-observación romper un ciclo de devastación empresarial. Seguramente debe haber un comenzar de nuevo, las emociones negativas y la cultura del miedo generan muchos daños irreparables en las personas. Dagas afiladas que hieren la moral de los empleados y que con sólo un corte fino, se pierde el compromiso, la satisfacción, la productividad, la dedicación y el esfuerzo. ¡Qué norte sin sentido! Con el coaching ejecutivo el miedo se trabaja desde la propia conciencia de las emociones. Afrontar las emociones, descubrirlas, respetarlas y comprenderlas nos darán múltiples salidas para hacer de nuestra organización algo más que una organización racional y procedimental. Algo que está en las mentes de muchos empresarios pero que no está en la mente ni en el corazón de los empleados. El trabajo con las emociones es lento, es la intervención de coaching que más tiempo dura, pero sus efectos en la organización son brillantes, pues el empresario o directivo tóxico deja su veneno para al menos respetar al prójimo. Y el respeto es la base de la equidad. Y la equidad la base para comenzar una buena gestión del talento. El miedo residual es el que nos permite estar alertas y seguir luchando en este ambiente empresarial tan turbulento, pero este miedo residual es incluso positivo.


Imagen tomada de:

lunes, 3 de noviembre de 2008

Todos mienten (2)

Preocupados por las distancias o gaps entre lo que se dice y se hace en recursos humanos y en gestión del talento, dos de los grandes gurús de los recursos humanos Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton publicaron en el año 2006 un artículo en la revista Strategy&Leadership con título “sacando ganancias de la dirección basada en las evidencias”. Estos autores se plantean que no es una muy buena práctica de las empresas copiar lo que las otras hacen. Del benchmarking a la copia literal hay un abismo.
En el año 2001 Pfeffer y Sutton también se preguntaron por qué tanta educación, formación, consultoría, investigación, libros y artículos en dirección de empresas producía tan poco cambio en lo que los directivos y las empresas hacen en realidad. Según estos autores, uno de los principales problemas es el concepto que tenemos de la gestión del conocimiento. La asunción de que dicho conocimiento es tangible, se puede controlar con la tecnología o que se puede comunicar o almacenar (algo impensable para el conocimiento tácito), entre otras, hace que se produzca un gap o distancia entre el conocimiento y la práctica. Si consideramos que hasta un 70% del conocimiento es informal, asumir tales principios en la gestión del conocimiento puede ser un problema importante a la hora de implementarlos o aplicarlos al día a día.
Cuando se le preguntaba a otro de los gurús del management, Peter Drucker ¿Por qué los directivos caían en los malos consejos y fallaban en aplicar la evidencia en dirección de empresas? este contestaba:“pensar es un trabajo muy duro. Y las modas en management o dirección de empresas son un maravilloso sustituto al pensamiento”.
Quizás en el fondo, lo que necesitemos sea una mayor vinculación de la ciencia del management en la empresa y de la empresa en la universidad. Esa interacción tan necesaria provocaría una mayor interlocución entre los distintos agentes y seguramente un menor distanciamiento entre los diferentes gaps o distancias del conocimiento en recursos humanos.
Por lo tanto, y a modo de conclusión, nadie miente, sencillamente estamos llenos de limitaciones, miedos, ilusiones y ficciones personales que nos impiden vernos como nos ven los demás.

Este blog es parte de un articulo enviado a prensa "El Levante"

Foto obtenida de:
http://tododetodoo.blog.arnet.com.ar/archive/2007/12/01/el-grito-de-los-simpsons.html