Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

sábado, 26 de marzo de 2011

MÁS ALLÁ DE NUESTRA CONCIENCIA: LAS EMOCIONES IMPLÍCITAS


Serie de Inteligencia Emocional (2)
No llevamos tanto tiempo analizando el impacto de la IE en las organizaciones y afortunadamente la ciencia sigue investigando y evolucionando hacia nuevos conceptos. En efecto, hasta este momento gran parte de la investigación se ha centrado en los aspectos más “conscientes” de estas emociones, sin prestar atención a una gran cantidad de emociones y flujos emocionales que ocurren de modo inconsciente. La literatura lo denomina “afecto implícito” y es que los procesos cognitivos son sólo un subgrupo de los procesos que influyen en los comportamientos. Afortunadamente ya hay mucha evidencia experimental que muestra cómo los procesos cognitivos, motivacionales y emocionales pueden ser implícitos. En estos últimos años hemos vivido una gran evolución en la psicología y en la neurociencia del funcionamiento de estos procesos que afectan a la memoria, a la cognición, a la motivación, y recientemente a la emoción. Todo comenzó por los años noventa con estudios sobre la memoria implícita, es decir, procesos psicológicos que se dan fuera de la conciencia. Ya en 1993 algunos autores mediante estudios experimentales llamaban la atención sobre esta memoria implícita o memoria que se expresaba sin conocimiento de la conciencia y que era responsable de muchos de nuestras acciones diarias. Los neurocientíficos cognitivos gracias a las técnicas modernas de la neuroimagen distinguieron entre memoria implícita y explícita. La investigación basada en estudios de memoria evolucionó hacia los conceptos del aprendizaje y la motivación y cómo influían en éstos los mecanismos implícitos. Los estudios de los psicólogos sociales de los años noventa han confirmado que los pensamientos e ideas bien aprendidos pueden ser activados automáticamente e inconscientemente por estímulos ambientales, por lo que los planes comportamentales pueden automáticamente ejecutarse sin darse cuenta la conciencia. Estamos a las puertas de muchas cosas en el conocimiento científico relacionado con la mente y las emociones.

martes, 22 de marzo de 2011

CONTAGIOS A GOGO: DIGAME COMO SE SIENTE HOY Y LE DIRE COMO SE SIENTE SU EQUIPO

No queda la menor duda en la literatura científica que el estado de ánimo del líder condiciona al equipo. Este efecto contagio ha sido estudiado y analizado experimentalmente con las mayores sutilezas, y el resultado es siempre el mismo: su estado emocional condicional el estado emocional de su equipo. Pero no sólo eso, muchos estudios van más allá y analizan la influencia de su estado emocional incluso en los clientes y los efectos posibles que esto tiene. Así que no lo dude, cuando se levante por las mañana piense cómo quiere sentirse ese día. Y a partir de ahí, no lo dude, cíñase a su voluntad. Le querrán hacer cambiar de idea constantemente pero usted ha decidido tener una mañana positiva y con energía.
En los estudios de George (1996) y George y Brief (1992) se confirmaba que el líder que se sentía excitado, entusiasmado y energético era más probable que transmitiera esta energía a los miembros de su equipo. Del mismo modo, si el líder se sentía estresado y hostil activaría negativamente a sus seguidores. Esta perspectiva es clara en la literatura del líder transformacional donde este tipo de líderes utilizan las emociones fuertes para estimular sentimientos similares en sus audiencias (Conger y Janungo, 1998). En estudios concretos llevados a cabos con trabajadores de bajo poder organizativo, se demostró que si eran ofendidos o humillados por alguien de rango superior, experimentaban niveles de odio hacia el que ofendía con rangos que iban desde moderado a alto (Fitness, 2000). Del mismo modo, si eran tratados de modo injusto por el superior sentían ira hacia él/ella. Por otro lado, Lewis (2000) en un estudio de laboratorio encontró que los seguidores que observaban a sus líderes expresando ira se sentían más nerviosos y menos relajados que aquellos seguidores que observaban a sus líderes expresar tristeza o no expresar emoción alguna. Así también, si los seguidores eran expuestos a la tristeza de su líder, éstos se sentían menos entusiasmados y con más fatiga. De esto, podemos concluir la importancia que tiene no sólo expresar las emociones positivas sino también la regulación de las emociones negativas en los contextos laborales.


PD. Dedicado a Mónica V. por su tesón y afán en el estudio de las emociones en las organizaciones.

domingo, 13 de marzo de 2011

ALBERT ELLIS, LAS CREENCIAS EN EL ENFOQUE RACIONAL EMOTIVO (1)


Es nuevo en el trabajo, entra por primera vez en su oficina y al pasar por los pasillos le miran los colegas, no lo dude, de cómo usted interprete (creencias) estas miradas depende su reacción de evitación, agresividad, pasividad, colaboración, ... las creencias condicionan nuestras reacciones.

No deja de sorprenderme qué poco se habla de determinados autores que siguen siendo fundamentales en la comprensión del comportamiento humano. Me refiero a Albert Ellis, clínico desde mediados del siglo XX que falleció hace pocos años y que pasó por enfoques psicoanalistas (énfasis en teoría de Horney que tanto hablaba de los "debería"), posteriormente a un enfoque neo-freudiano al considerar el anterior algo pasivo en el procedimiento, y posteriormente, al considerar el neofredudiano que se quedaba demasiado en el insight, de nuevo buscó en los planteamientos del condicionamiento y del aprendizaje. Todo ello le llevó a su psicoterapia racional-emotiva publicando en 1958 su modelo ABC. A de acontecimiento activador, B de creencias sobre A, y C consecuencias. Por lo tanto Ellis puso en énfasis en las creencias que hacemos de los acontecimientos y cómo éstas influyen en nuestros comportamientos y reacciones emocionales. Las creencias pueden ser racionales, irracionales y cognitivas. Ni que decir que la mayoría de comportamientos problemáticos o que nos causan más distorsión de nuestro equilibrio, proceden de las creencias irracionales. Ya en 1961 Ellis propone lo que considera Creencias Irracionales Primarias: 1) referentes a la aprobación/afecto; 2) referentes al éxito; 3) referentes al bienestar.

Este modelo se basa en el concepto de Epicuro (siglo IV a.c.) de que "no son los hechos, sino lo que pensamos sobre los hechos, lo que nos perturba" y de hecho es un planteamiento de filosofía de vida y humanista basado en la "autoaceptación" ya que se centra en las conductas y no en la persona a la hora analizar los comportamientos. Por ello, aunque las conductas pueden ser correctas o erróneas, TODAS las personas son valiosas.

martes, 8 de marzo de 2011

¿Y QUIÉN MOTIVA AL DE RECURSOS HUMANOS? REINVENTANDO EL ROL

Siempre oímos esa frase del resto de áreas directivas de la empresa. “Tú que eres de recursos humanos a ver si motivas a mi gente” y así, en ese estereotipo, se mueve muchas veces el director o responsable de recursos humanos. Nos tienen como el “ale ale” de la empresa, el que debe saber esa pócima mágica de panoramix capaz de repartir energía a diestro y siniestro. Pero nada más lejos de la realidad. Si ese es el mensaje que aún tienes como director o responsable de recursos humanos, igual es momento de plantearte dos cosas: una campaña de comunicación interna para mejorar tu imagen, y un trabajo sutil pero persistente con el comité de dirección para que comprendan que eso precisamente es trabajo de todos. No hay mejor departamento de recursos humanos que aquel que tiene comprometido en su lucha diaria a todos los directivos de la empresa como embajadores de los recursos humanos o del desarrollo directivo. He de decir, que en mi relación con muchos responsables de recursos humanos me encuentro normalmente un perfil que está altamente desmotivado. Y por eso la pregunta de esta entrada. ¿Quién se ocupa del de rrhh? No es un tema baladí. En la medida que pensamos que el de rrhh es un ser cargado de energía que reparte motivación como regalos Papa Noel , nos hemos olvidado de algo básico, que son personas y que han pasado y siguen pasando muchos de ellos por momentos realmente delicados. Nadie se alegra de una “desvinculación”, nadie se alegra de un ERE, nadie se alegra de ver cómo se reducen las competencias y cómo te quedas a veces arrinconado a la administración de personal con algo de tripartita. Por eso, quiero lanzar un mensaje positivo de cara a todos los responsables, técnicos y especialistas en rrhh. Por mi experiencia he podido ver cómo a veces este directivo o técnico de rrhh se ha reinventado. Sí es posible. ¿Cómo? Lo primero accediendo a buenas prácticas, comprobando cómo hay otros que con presupuestos muy bajos están haciendo y moviendo muchas cosas y sobre todo implicando al resto del comité de dirección . Por lo tanto, la fórmula o poción mágica que quisiera compartir hoy en el post es una dosis de optimismo para poder motivar dos cosas: más creatividad en las acciones de recursos humanos para solventar la insolvencia departamental a nivel de presupuestos, y más participación con la dirección y resto de comité para implicarlos en las acciones. He visto cambios de colegas míos en sólo un par de meses que se han “atrevido” a hacer cosas diferentes rompiendo el estereotipo de especialista en su torre de babel.

viernes, 4 de marzo de 2011

COACHING DE EQUIPOS (4): Richard Hackman, Esfuerzo, estrategia y talento al construir el trabajo de equipo


Hablar de equipos es hablar de J. Richard Hackman, profesor en la Universidad de Harvard de psicología social y organizacional, matemático de grado y psicólogo social en su doctorado, enseña y lleva investigaciones entre las que se incluye el rendimiento de equipos, el liderazgo efectivo y el diseó de equipos autodirigidos. Sus libros más recientes son Leading Teams: Setting the stage for great performers que ganón en 2004 el premio Terry de la academia de management pro ser el libro más impresionante y clarificador en el año, y Senior Leadership Teams: Whta it takes to make them great (con Ruth Wageman, Debra Nunes y James Burruss). Ha recibido el premio a la contribución científica más distinguida de la división de psicología organizacional e industrial de la Amercian Psychological Association (APA) y ambos, tanto el premio al educador distinguido como el premido al profesor distinguido de la academia de management. Sirve en el Comité científico de inteligencia del director de la Inteligencia Nacional .

El Dr. Hackman comenta en su libro "Leading teams..." que el coaching de equipos incluye dirigir el lanzamiento de una reunión antes que el trabajo comience (lo que puede hacer que los miembros se orienten y se impliquen en sus tareas), proporcionar al equipo feedback sobres sus análisis de problemas (lo que puede incrementar la calidad de su trabajo analítico) o preguntando al equipo cuestiones reflexivas sobre por qué los miembros tomaron una decisión particular (lo que puede ayudarles a hacer un mejor uso de su conocimiento y su experiencia). Coaching de equipos tiene que ver con construir el trabajo en equipo, no con hacer el trabajo en equipo.

La investigación ha identificado tres aspectos de la interacción de los equipos que tiene impide especialmente el obtener efectividad en los equipos: la cantidad de esfuerzo que los miembros aplican a su trabajo colectivo, el grado en que las estrategias de rendimiento son apropiadas a la tarea y a la situación y el nivel de conocimiento y habilidades que aplican al trabajo. Por lo tanto, esfuerzo, estrategia y talento se convierten en los tres vértices clave del equipo.