Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

lunes, 30 de mayo de 2011

CAFÉ Y COACHING PARA TODOS

He de confesar mi más completa admiración por una técnica de desarrollo profesional como el coaching. Sin embargo, permítanme que rompa una lanza por un poco de “cordura” en su aplicación. El coaching es una técnica muy potente para movilizar los recursos propios y desde las propias experiencias del profesional facilitar que pueda conseguir determinados objetivos o mejoras de crecimiento profesional. Pero sin lugar a duda, es preferible hablar del MIX DEL DESARROLLO, de tal modo que podamos determinar si una persona requiere de un entrenamiento específico, de una formación online o e-learning, de un proceso de mentoring, de una actividad de outdoor-training o … Todo esto conforma los recursos con los que cuenta cualquier profesional (consultor, entrenador, coach, formador, mentor,…) para poder ayudar en el desarrollo a otro profesional. Y es precisamente en ese MIX, es decir, en la combinación de estos elementos como si fuera alquimia pura, donde se nota el verdadero profesional. Sólo que cuando se utiliza el coaching en ese MIX debe hacerse de un modo puro en el tiempo o sesión que se le dedique. El coach advierte en su proceso de coaching que mediante la técnica no va a darle soluciones (cuestión esta que si podría hacer en cualquiera de las anteriores nombradas) y eso permite que el coachee o profesional asuma su responsabilidad y la movilización de sus recursos. Por eso, no se puede hacer coaching en cualquier momento, ni en cualquier situación. Los entornos organizativos requieren de profesionales que sepan de las organizaciones lo suficiente como para tener esta perspectiva del desarrollo organizativo.

viernes, 20 de mayo de 2011

COMBATE AL KO: LA EMOCIÓN CONTRA LA RAZÓN

Como si de un combate se tratara hablamos de modo cotidiano de la razón y su lucha contra la emoción. Escuchamos expresiones del tipo: “no hagas caso a las emociones”, “mejor no escuches a tu corazón”, “la emoción déjatela en casa aquí venimos a trabajar”, “si sientes no serás objetiva”, “aplaca tus emociones”… Y así podría enumerar una larga lista de expresiones de nuestro “saber cotidiano” que aconsejan que en combate al KAO entre la razón y la emoción siempre gane la primera. De hecho, grandes decisiones en la vida han venido precisamente por hacer caso a esa “sabiduría cotidiana” que lo que intenta fundamentalmente es olvidar los miles de millones de años de historia de la humanidad. Este tipo de actitudes beligerantes contra la emoción proviene de un concepto de superioridad contra nuestro animal interior (p.e., el ser humano comparte más del 90% de la genética de los primates) y como una demostración de fuerza, tratan de “aniquilar” al corazón.


Sin embargo, con la razón como único sistema de supervivencia, se ha demostrado que más que personas tenemos autómatas, sistemas vivos predecibles y enormemente confusos. El sistema emocional ha demostrado precisamente su papel fundamental en la toma de decisiones y en la guía-orientación de la persona hacia aquello que le es importante y trascendental. Ya en su momento se habló de la “racionalidad limitada” y se han dado premios nobel precisamente por estas aportaciones. Pero desde principios del siglo XX ya existen autores que hablan precisamente de las motivaciones no conscientes en nuestros comportamientos cotidianos. Cada vez más la ciencia avanza en el conocimiento de ese gran desconocido cerebro y arroja luz sobre el papel vital de la inconsciencia en nuestro comportamiento diario. Técnica y científicamente se le denominan emociones implícitas. Desde todas las culturas se ha recomendado comprender la emoción para analizar qué es importante para el individuo. Hoy más que nunca estamos muy cerca de valorar el papel tan importante que tiene la emoción en nuestras vidas y en el comportamiento diario. Y no sólo hacerlo de sparring de ese combate absurdo que merece un re-encuentro por una mayor negociación y colaboración continua. Mente y emoción deben ir de la mano. Sáquelos a pasear juntos y deje de ponerlos uno enfrente del otro. No lo dude, aunque crea que gana la razón en sus combates, la verdadera batalla siempre gana la emoción.

domingo, 15 de mayo de 2011

COACHING: UNA PALABRA CONFUSA

Suele haber algo de confusión cuando se habla de coaching. Fundamentalmente porque la palabra Coach significa entrenador, y en otros países es muy típico utilizar el término Coach para el entrenador de equipos bien sea de futbol, rugby o cualquier otro deporte. En tenis concretamente, también se denomina Coach al entrenador del tenista, e incluso se utiliza la expresión coaching cuando en un partido el entrenador o coach da indicaciones al tenista estando prohibido, eso por lo tanto tiene penalización.


A veces me cruzo con especialistas del deporte y me dicen que ellos siempre han hecho coaching, pues habían sido entrenadores. No puedo sino sonreír y comentarles que ese término lo utilizamos para describir un proceso de aprendizaje del deportista pero “desde” el deportista, vamos sin instrucciones, sin enseñanzas unilaterales ni imposiciones doctrinales. Cuando hablamos de coaching en el mundo organizativo y lo aplicamos tanto en las empresas como en la educación, la sanidad y el deporte, entre otros, nos referimos a la facilitación por parte de un coach de un entorno de aprendizaje donde a través de su acompañamiento emocional y racional, ayuda al coachee (ejecutivo, profesional, docente o deportista) a que busque por sí mismo la solución, construyendo no sólo los objetivos sino la forma de conseguirlos. Esto genera un dominio y control completo del coachee de su situación, sirviendo como experiencia para aplicar en situaciones futuras. Por eso el coaching genera responsabilidad, autoconfianza y autocontrol.


Por todo ello, no es coaching todo lo que reluce.

jueves, 12 de mayo de 2011

Organizaciones que gestionan emociones: el ROI emocional

¿Quien no ha estado en un entorno laboral donde se respiraba miedo, o angustia, o estrés, o tensión? ¿Quién no ha vivido emociones intensas en las organizaciones de entusiasmo, alegría y optimismo? Todas son situaciones emocionales, desde el grito agresivo, el pánico del reto y el orgullo de las situaciones de responsabilidad y toma de decisiones. En todos los casos, las empresas continuamente están viviendo emociones y la regulación y ajuste de estas emociones es básico para comprender tanto el clima organizativo como la productividad.


Todo el impacto emocional que se vive en las organizaciones se denomina Energía Empresarial, sí, en efecto, como si fuera un recurso más de la organización. Aunque seguramente es el más intangible de todos. Muy pocos estudios científicos se han atrevido salvo algunas investigaciones puntuales que comienzan a hablar de energía emocional organizativa. Y se pueden distinguir dos tipos de emociones organizativas, (1)las que se utilizan a nivel energético para movilizar a los profesionales para que su trabajo pase de “bien hecho” a “excelente”; y (2) las que se obtienen como resultado de la gestión del talento profesional. Este segundo tipo de energía fruto del clima, de la relación laboral, de la gestión del talento y de los comportamientos directivos, es lo que denominamos el ROI (Return on Investment) Emocional. Una energía resultante del día a día cotidiano en la empresa y que como un bucle retroalimenta a la organización. Si la energía resultante de la experiencia profesional es positiva, alimenta la energía motivacional que da lugar a los trabajos excelentes y a los profesionales competentes. Si, por el contrario, el ROI emocional es negativo, el profesional se separa más de la organización (pierde alineación con los objetivos y estrategias), pierde motivación (no logra trabajos excelentes) y se relaciona menos (pierde sinergias con otros colegas intra e inter-departamentales).


Por todo ello, el ROI emocional, es el retorno emocional fruto de una inversión en la gestión del talento organizativo. Para ello se necesita un nivel crítico de directivos maduros en el desarrollo de la inteligencia emocional, pues sino, la organización está llena de conflictos y de emociones no afrontadas ni solucionadas.


Tanto los empresarios como los directivos son los exponentes clave para generar el ROI emocional. Por ello, se debe por fin asumir y afrontar el tema de las emociones en las empresas pero desde un lenguaje tanto psicológico como económico. Bajos niveles de ROI emocional generan climas inadecuados, baja productividad, perdida de compromiso, baja innovación y pérdida de competitividad empresarial. Y, lamentablemente para muchos directivos, el ROI emocional no se compra, sino que se construye, como la confianza. Aquellas organizaciones que logren conseguir niveles umbrales positivos de ROI emocional se estarán diferenciando claramente de la competencia tanto en resultados como en procesos.


La literatura científica está comenzando en los últimos años a investigar este fenómeno, consiguiendo una mayor sensibilización en el mundo empresarial. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer en la investigación de las emociones organizativas.


Cuando escucha en la empresa con tono alto “las emociones en casa… aquí se viene a trabajar” no lo dude, el directivo es el primero que pone las emociones en juego. No podemos ser ajenos a esta realidad que tanto perjudica nuestra competitividad y que, sin embargo, bien gestionada puede potenciar los resultados organizativos.

miércoles, 4 de mayo de 2011

Gary Hamel, la economía creativa que viene...

Hablar de Gary Hamel es sin duda mencionar a uno de los grandes expertos de Dirección Estratégica de este planeta, profesor de Estrategia y Management Internacional en la London Business School y profesor distinguido en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard tiene entre sus más afamados libros Competing for the future y Leading the Revolution. The Economist lo ha considerado el mayor gurú en el mundo de la estrategia. Tiene ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) siendo tres de ellos galadornados por el Premio Mckinsey al mejor artículo del año. Indudablemente hay que destacar su artículo "The Core Competence of the Corporation" por su gran impacto en el mundo de los negocios.


Permitirme compartir algunas ideas y anotaciones que tengo de este autor de diferentes conferencias suyas:


· El problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la escasez de imaginación.


· Necesitamos una nueva gestión de las personas y de las organizaciones basada en tres cualidades: creatividad, coraje y conexiones.


· El liderazgo no tiene que ver con el poder burocrático que es otra cosa... imagínense ustedes una organización donde retiro el título, el cargo y las sanciones... el liderazgo es eso... una compañía donde surgen los líderes naturales... nombramos líderes que se parecen a nosotros... pierde la diversidad genética...


· "tenemos que crecer en aquello que son nuestras ventajas competitivas, y no ser unos meros inversores financieros..."


· "Necesitamos extraer de nuestra gente ideas nuevas... necesitamos que no haya trabajos tipo producto básico (commodity) donde se rutiniza todo"...


· "No estamos en una economía del conocimiento sino en una economía creativa...la solución es aumentar dramáticamente el potencial y las capacidades creativas de la gente... ¿Cómo aumentamos el potencial creativo de cada trabajo desatando la capacidad creativa de cada individuo?